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　　一、SWOT分析

　　營銷策劃書 SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。

　　1、優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

　　當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標--贏利。但是，競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

　　競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。所以企業(yè)在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。

　　衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

　　2、機會與威脅分析（OT）

　　對環(huán)境分析

　?。?）政治/法律：壟斷法律、環(huán)境保護法、稅法、對外貿(mào)易法、勞動法、政府穩(wěn)定法；

　?。?）經(jīng)濟：經(jīng)濟周期、GNP趨勢、利率、貨幣供給、通貨膨脹、失業(yè)率、可支配收入、能源供給、成本；

　　（3）社會文化：人口統(tǒng)計、收入分配、社會穩(wěn)定、生活方式的變化、教育水平、消費；

　?。?）技術：政府對研究的投入、政府和行業(yè)對技術的重視、新技術的發(fā)明和進展、技術傳播的速度、折舊和報廢速度。

　　結構化的環(huán)境分析方法：

　?。?）產(chǎn)業(yè)新進入的威脅：進入本地的哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？

　　（2）供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢。

　?。?）買方的議價能力：本企業(yè)的部件或在材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。

　?。?）替代品的威脅：替代品限定了公司產(chǎn)品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業(yè)必須分析，替代品給公司的產(chǎn)品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？

　?。?）現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內的競爭激烈程度。

　　對于企業(yè)來說，最危險的環(huán)境是進入壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

　　二、木桶理論

　　木桶的最大盛水量不取決于最長的木板，而取決于最短的那一塊木板，這就是“木桶論”。

　　三、核心競爭力

　　“核心競爭力”這一術語首次出現(xiàn)是在1990年。這一年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：“核心競爭力是在一組織內部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能?！毙蜗蟮卣f，一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品（即核心零部件）是樹干，業(yè)務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品。而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內部能力的不同組合。而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品（核心零部件）里面的知識和技能或者它們的集合。

　　競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業(yè)的方方面面，包括各個職能系統(tǒng)，而不是象過去那樣主要局限在研究開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)上。

　　核心競爭力的特征

　　明確核心競爭力的特征，有利于辨識企業(yè)內部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。

　　在Prahalad和Hamel看來，核心競爭力首先應該能為企業(yè)提供進入不同市場的潛力。其次，核心競爭力對最終產(chǎn)品的顧客價值，貢獻巨大。最后，一個企業(yè)的核心競爭力應該是難以被競爭對手所模仿和復制的。正如海爾集團總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因為其不易或無法被競爭對手模仿?！?/P>

　　除了以上主要特征以外，核心競爭力還具有一些其它特征。首先，核心競爭力是一種集合能力。一般情況下，它是企業(yè)內部不同能力的集成組合，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競爭力。它是企業(yè)跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能。這也是為什么一家企業(yè)的核心競爭力，不容易被其競爭對手模仿或復制的原因。單項能力比較容易模仿和復制，但是要仿制經(jīng)過整合了的核心競爭力就困難得多，因為核心競爭力的整合機制和相關環(huán)境條件是難于模仿和復制的。核心競爭力還是看不見、摸不著的東西，必須經(jīng)過它的載體如核心產(chǎn)品才能體現(xiàn)出來。因此，核心競爭力也是無法（因為是集合的、無形的）或者不易（因為成本太高）購買到的。

　　核心競爭力的形成和提升

　　在核心競爭力的觀念進入企業(yè)領導人的意識之前，核心競爭力的形成，是一種無意識的企業(yè)行為的結果。其形成和成長的速度和強度，同企業(yè)有意識的塑造和提升行為的影響相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領導人，往往能夠在認準市場需求和產(chǎn)品技術變化趨勢的基礎上，對企業(yè)的核心競爭力進行準確定位。然后他們建立相應的企業(yè)機制，配備相應的環(huán)境條件，來塑造和提升核心競爭力，并將其轉化成競爭優(yōu)勢。同時，這一切反過來又進一步增強了企業(yè)的核心競爭力。

　　培育和提升核心競爭力，并把它轉換成競爭優(yōu)勢的機制，一般包括企業(yè)的組織結構和流程制度，而管理風格、企業(yè)文化和資源狀況則構成了轉換環(huán)境。成功的企業(yè)往往能夠完善這種轉換機制和環(huán)境條件，從而實現(xiàn)以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢首先打開歐美家電市場的海爾公司就是這樣的一個企業(yè)。創(chuàng)新能力是海爾的核心競爭力，這種能力的形成以及顯示出來的競爭優(yōu)勢，得益于海爾文化的完善。在海爾，創(chuàng)新能力同企業(yè)文化水乳交融，總裁張瑞敏對此的解釋是：“創(chuàng)新是海爾文化的價值觀?！?/P>

　　四、80/20規(guī)則

　　80/20規(guī)則是營銷策劃中的一大原理，推而廣之，也是市場推廣的一大原理。

　　80的銷售額來自20/的客戶

　　80的業(yè)績來自20的員工

　　80的績效來自20的工作

　　五、7-S模型

　　7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的。

　　在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營銷的“軟件”。

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　　（1）戰(zhàn)略

　　戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。

　?。?）結構

　　戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。

　?。?）制度

　　企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

　　（二）軟件要素分析

　?。?）風格

　?。?）共同的價值觀

　　企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。

　　（3）人員

　　人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。

　?。?）技能

　　在執(zhí)行公司的戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能。這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。

　　在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好的溝通協(xié)調的情況下，企業(yè)才能獲得成功。

　　六、PDCA循環(huán)

　　PDCA循環(huán)又稱“戴明環(huán)”，是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序。

　　P（plan）--計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；

　　D（do）--執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容；

　　C（check）--檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；

　　A（action）行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一下PDCA循環(huán)去解決。

　　PDCA的特點：

　?。?）周而復始

　?。?）大環(huán)帶小環(huán)

　?。?）階梯式上升

　　（4）統(tǒng)計的工具

　　PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個階段”、“八個步驟”和“七種工具”。四個階段就是P、D、C、A;八個步驟是：

　　1）分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；

　　2）分析質量問題中各種影響因素；

　　3）分析影響質量問題的主要原因；

　　4）針對主要原因，采取解決的措施；

　　--為什么要制定這個措施？

　　--達到什么目標？

　　--在何處執(zhí)行？

　　--由誰負責完成？

　　--什么時間完成？

　　--怎樣執(zhí)行？

　　5）執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；

　　6）檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比；

　　7）標準化，把成功的經(jīng)驗總結出來，制定相應的標準；

　　8）把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中去解決。

　　七、魏斯曼營銷戰(zhàn)略學說及競爭四種手段

　　1、領導者戰(zhàn)略：公司的相關產(chǎn)品在市場中占有最大的市場份額，它通常在價格變化、新產(chǎn)品引進創(chuàng)新、分銷覆蓋和促銷強度上，對其他公司起著領導作用。

　　2、挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：在行業(yè)中占有第二、第三和以后的位置，它可以攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額，提升自己，有可能取代領導者的地位。

　　3、市場追隨者戰(zhàn)略：它們在市場上采取跟隨領導者的策略，從產(chǎn)品、命名、宣傳等都和領導者極為相似，利用領導者的資源分割市場。

　　4、利基者戰(zhàn)略：他們只注重小塊市場，并把它做深做透，從中投入較少的資源，獲取較大的利潤，成為小塊市場的領先者，他們經(jīng)常避免與大公司競爭。

 

編輯：XS